Na poziomie zarządu problemem rzadko jest brak wiedzy. Członkowie zarządu mają doświadczenie, znają biznes i każdego dnia podejmują decyzje, których konsekwencje dotyczą wyników, ludzi oraz przyszłości organizacji. Wiedzą, jak analizować dane, oceniać ryzyko i poruszać się w środowisku sprzecznych interesów.
Własne doświadczenie może z czasem zawężać perspektywę. Presja wyniku sprzyja powtarzaniu sprawdzonych sposobów działania, nawet jeśli firma potrzebuje już czegoś innego. Relacje wewnątrz zarządu nie zawsze pozwalają otwarcie przyznać, że pojawiła się wątpliwość, utrata pewności albo brak odpowiedzi.
Komu członek zarządu może powiedzieć, że nie jest już przekonany do kierunku, który wcześniej popierał? Z kim może uczciwie przyjrzeć się konfliktowi z inną osobą w zarządzie, nie uruchamiając gry interesów, obrony pozycji ani polityki? Kto zapyta nie tylko o biznesowe uzasadnienie decyzji, lecz także o mechanizm, z którego ta decyzja wynika?
Taka rozmowa jest istotą coachingu dla zarządu. Nie jest kolejną metodą uczenia doświadczonych ludzi, jak mają zarządzać. Jest poufną i wymagającą przestrzenią do przyjrzenia się temu, co wpływa na sposób myślenia, podejmowania decyzji oraz funkcjonowania całego zespołu zarządzającego.
Czym jest coaching dla zarządu?
Coaching dla zarządu jest procesem rozwojowym skierowanym do prezesów, właścicieli firm, członków zarządu, dyrektorów i innych osób zarządzających organizacją na najwyższym szczeblu.
Może mieć formę indywidualnego executive coachingu albo pracy z całym zarządem. W obu przypadkach punktem wyjścia jest rzeczywista sytuacja biznesowa, a nie ogólnie rozumiana potrzeba rozwoju.
Może nią być:
- objęcie nowej roli w zarządzie,
- konflikt pomiędzy członkami zarządu,
- reorganizacja,
- sukcesja,
- zmiana właścicielska,
- szybki wzrost firmy,
- utrata zaufania w zespole,
- trudna decyzja strategiczna,
- przeciążenie odpowiedzialnością,
- poczucie, że dotychczasowy sposób zarządzania przestał działać.
Coach nie przejmuje roli konsultanta. Nie przygotowuje strategii za zarząd i nie wskazuje, którą decyzję należy podjąć. Odpowiedzialność pozostaje po stronie osób zarządzających.
Praca coachingowa dotyczy sposobu, w jaki lider widzi sytuację, interpretuje zachowania innych, ocenia dostępne możliwości i reaguje pod presją. Pomaga również zauważyć to, co członek zarządu przestał dostrzegać właśnie dlatego, że od wielu lat funkcjonuje w określonej roli i otoczeniu.
Coaching dla zarządu – dlaczego sama wiedza o delegowaniu nie wystarcza?
Członek zarządu mówi, że powinien lepiej delegować.
Na poziomie zachowania rozwiązanie wydaje się oczywiste: przekazać dyrektorom więcej odpowiedzialności, ograniczyć ingerowanie w działania operacyjne i przestać sprawdzać każdy szczegół.
Doświadczona osoba zarządzająca dobrze wie, na czym polega delegowanie. Dlatego znacznie ważniejsze jest pytanie: dlaczego mimo tej wiedzy nadal nie deleguje?
Przez lata członek zarządu mógł budować swoją pozycję na tym, że wie najwięcej i potrafi osobiście doprowadzić sprawy do końca. W takiej sytuacji oddanie kontroli nie jest prostą zmianą sposobu pracy, lecz zgodą na ryzyko błędu, za który odpowiedzialność i tak wróci na poziom zarządu.
Brak zaufania do zespołu również nie zawsze jest bezpodstawny. Trzeba jednak sprawdzić, czy ludzie rzeczywiście nie są gotowi przejąć odpowiedzialności, czy raczej przez lata nauczyli się czekać na decyzję z góry. Każda samodzielna próba była przecież poprawiana, podważana albo przejmowana, więc organizacja wyciągnęła prosty wniosek: bezpieczniej nie wychodzić przed szereg.
Jeżeli praca zatrzyma się na postanowieniu „od teraz będę więcej delegować”, zmiana prawdopodobnie nie potrwa długo. Pod presją wyników człowiek wraca do mechanizmów, które przez lata dawały mu poczucie bezpieczeństwa.
Dlatego coaching dla zarządu nie koncentruje się wyłącznie na tym, co lider robi. Interesuje się tym, co uruchamia określone działanie i dlaczego właśnie ten sposób reagowania stał się dla niego tak ważny.
Jakie są główne założenia coachingu dla zarządu?
Odpowiedzialność za decyzje pozostaje po stronie klienta
Executive Coach nie jest nieformalnym członkiem zarządu, który wpływa na decyzje, ale nie ponosi za nie odpowiedzialności.
Nie mówi, czy należy sprzedać spółkę, odwołać dyrektora, wejść na nowy rynek albo wycofać się z inwestycji. Może natomiast pomóc zobaczyć, że decyzja przedstawiana jako jedyna racjonalna w rzeczywistości wynika z potrzeby uniknięcia konfliktu. Że kolejna analiza nie dostarcza już nowych informacji, lecz odsuwa moment wyboru albo, że deklarowana troska o jakość stała się uzasadnieniem nadmiernej kontroli.
To osoba zarządzająca decyduje, co zrobi z takim rozpoznaniem.
Właśnie dlatego coaching dla zarządu wymaga dojrzałości. Ktoś, kto oczekuje gotowej rekomendacji albo potwierdzenia własnego stanowiska, może uznać ten proces za niewygodny. Dobry coach nie jest po to, żeby zapewniać członka zarządu, że ma rację.
Relacja coachingowa ma charakter partnerski
Pracuję z osobami, które znają swoją firmę, branżę, ludzi i historię organizacji lepiej niż ktokolwiek z zewnątrz. Nie muszę wiedzieć więcej od nich, żeby być dobrym coachem. Uznanie dla tej wiedzy nie oznacza jednak rezygnacji z trudnych pytań.
Czy zarząd rzeczywiście nie bierze odpowiedzialności, czy nauczył się, że każda samodzielna decyzja zostanie później zakwestionowana?
Czy problemem jest opór ludzi wobec zmiany, czy sposób, w jaki ta zmiana została przygotowana i zakomunikowana?
Czy kolejny dyrektor nie spełnia oczekiwań, czy oczekiwania wobec tej roli nigdy nie zostały jasno nazwane?
Czy konflikt dotyczy strategii, czy tego, kto ma realny wpływ na kierunek firmy?
Konfrontacja w coachingu nie służy podważaniu kompetencji ani pozycji klienta. Jej celem jest poszerzenie perspektywy, szczególnie tam, gdzie dotychczasowy sposób myślenia zaczął ograniczać możliwość działania.
Poufność jest warunkiem uczciwej pracy
Osoba zasiadająca w zarządzie nie może analizować każdej wątpliwości ze swoim zespołem. Nie każdą obawę powinna ujawniać wspólnikom, inwestorom, właścicielom albo radzie nadzorczej. Na tym poziomie samo wypowiedzenie niepewności może zostać odczytane jako komunikat polityczny, oznaka słabości albo próba zmiany układu sił.
Dlatego poufność nie jest formalnym dodatkiem do procesu coachingowego, tylko jego podstawą.
Dopiero w bezpiecznej relacji można powiedzieć:
- Nie wiem, czy nadal chcę pełnić tę funkcję.
- Nie wierzę już w strategię, którą sam wcześniej wspierałem.
- Nie ufam osobie, którą przygotowujemy do sukcesji.
- Mam poczucie, że zarząd działa pozornie zgodnie, ale najważniejsze decyzje są blokowane poza oficjalnymi spotkaniami.
- Nie mam już przestrzeni na kolejne problemy, a jednocześnie nie mogę tego pokazać.
Bez poufności taka rozmowa bardzo szybko zamienia się w zarządzanie wizerunkiem. Zamiast rzeczywistego problemu pojawia się jego bezpieczna, wygładzona wersja, na której nie da się pracować. I w tej opcji szkoda czasu zarówno klienta jak i coacha.
Praca nad świadomością członka zarządu musi być połączona z rzeczywistością biznesową
Coaching dla zarządu nie polega na analizowaniu emocji w oderwaniu od organizacji. Brak świadomości własnych emocji, reakcji i mechanizmów działania nie jest prywatną sprawą prezesa czy członka zarządu. Na tym poziomie sposób funkcjonowania jednej osoby wpływa na jakość decyzji, relacje w zespole zarządzającym, przepływ informacji i kulturę całej organizacji.
Jeżeli członek zarządu unika trudnych rozmów, znaczenie ma nie tylko jego osobisty mechanizm. Ważny jest także koszt, który ponosi firma. Nierozwiązany konflikt pomiędzy dyrektorami może spowalniać decyzje, osłabiać współpracę zespołów, zwiększać rotację i przekładać się na wyniki.
Nadmierna potrzeba kontroli nie kończy się na dyskomforcie lidera. Prowadzi do powstania kadry zarządzającej, która potrafi wykonywać polecenia, ale nie podejmuje ryzyka związanego z odpowiedzialnością.
Unikanie złych wiadomości sprawia, że zarząd coraz później dowiaduje się o problemach. Gwałtowne reagowanie na błędy uczy ludzi, że bezpieczniej jest ukrywać trudności niż zgłaszać je na wczesnym etapie.
Psychologia lidera nie kończy się na liderze. Z czasem staje się częścią kultury organizacyjnej.
Firma uczy się sposobu reagowania osób, które nią zarządzają. Jeżeli zarząd pod presją szuka winnych, ten mechanizm schodzi niżej. Jeżeli nie dopuszcza informacji podważających przyjęte założenia, organizacja zaczyna dostarczać mu taką wersję rzeczywistości, jaką chce usłyszeć. Jeżeli wszystkie decyzje zatrzymują się na najwyższym szczeblu, firma traci zdolność działania bez ciągłej akceptacji zarządu.
Coaching pomaga zobaczyć ten związek: od osobistego schematu do konsekwencji biznesowej.
Celem nie jest wykonanie kolejnej listy zadań
Cele coachingowe powinny być konkretne. Mogą dotyczyć przygotowania do nowej roli, poprawy relacji w zarządzie, przeprowadzenia reorganizacji, zwiększenia samodzielności kadry albo odzyskania zdolności podejmowania decyzji pod presją.
Proces nie powinien jednak sprowadzać się do listy działań.
Plan może być użyteczny, gdy klient rozumie już, co chce zmienić i co dotychczas go przed tym powstrzymywało. Wcześniej staje się często kolejnym dokumentem, który porządkuje aktywność, ale nie zmienia sposobu myślenia.
Można wpisać do kalendarza regularne rozmowy z dyrektorami. Znacznie trudniejsze jest stworzenie warunków, w których powiedzą to, co naprawdę myślą, także wtedy, gdy ich perspektywa będzie niewygodna dla zarządu. Jeszcze trudniejsze pozostaje pytanie, czy zarząd jest gotowy takiej prawdy wysłuchać i rzeczywiście coś z nią zrobić.
Można formalnie przekazać odpowiedzialność. Nie oznacza to, że zarząd przestanie ingerować w każdą istotną decyzję.
Można ustalić zasady współpracy. Nie oznacza to, że niewypowiedziany konflikt o wpływ i władzę zniknie.
Trwała zmiana zaczyna się wtedy, gdy osoba zarządzająca dostrzega, że jej interpretacja sytuacji jest jedną z możliwych, a nie jedynym obiektywnym opisem rzeczywistości.
Coaching indywidualny członka zarządu a coaching całego zarządu
Te dwa procesy dotyczą różnych poziomów pracy. Indywidualny executive coaching koncentruje się na jednej osobie: jej decyzjach, sposobie pełnienia roli, relacjach, autorytecie, odpowiedzialności i mechanizmach wpływających na skuteczność.
Praca z całym zarządem obejmuje dodatkowo dynamikę zespołu zarządzającego:
- sposób prowadzenia sporów,
- podział wpływu i odpowiedzialności,
- jakość podejmowania decyzji,
- niewypowiedziane konflikty,
- wzajemne zaufanie,
- relacje pomiędzy obszarami biznesowymi,
- zdolność do działania jako jeden zarząd, a nie grupa reprezentantów własnych pionów.
Zarząd może składać się z bardzo kompetentnych osób, a jednocześnie działać jak zbiór menedżerów chroniących własne obszary.
Spotkania przebiegają wtedy poprawnie, ale najważniejsze rozmowy odbywają się po ich zakończeniu. Decyzje formalnie zapadają, lecz nie wszyscy są gotowi je realizować. Problemy wracają pod innymi nazwami, bo nie wiadomo już, kto naprawdę odpowiada za ich rozwiązanie.
W takiej sytuacji rozwój pojedynczych osób może nie wystarczyć. Trzeba przyjrzeć się systemowi relacji, który zarząd wspólnie stworzył i codziennie podtrzymuje.
Kiedy coaching dla zarządu ma sens?
Coaching często rozpoczyna się w momentach przełomu:
- przy awansie do zarządu,
- podczas zmiany skali biznesu,
- w konflikcie wspólników,
- przed sukcesją,
- w trakcie reorganizacji,
- po przejęciu lub fuzji,
- przy utracie zaufania w zespole,
- w sytuacji przeciążenia i spadku skuteczności,
- gdy dotychczasowy sposób przywództwa przestał odpowiadać potrzebom organizacji.
Nie trzeba jednak czekać na kryzys. Coaching dla zarządu może być formą strategicznej pracy w okresie stabilnego rozwoju, zanim utrwalone mechanizmy staną się poważnym ograniczeniem. Często właśnie wtedy jest najbardziej wartościowy, ponieważ pozwala podjąć zmianę, zanim jej koszt będzie widoczny w wynikach, rotacji pracowników albo jakości współpracy.
Sam harmonogram procesu ma mniejsze znaczenie niż gotowość klienta.
Coaching nie będzie skuteczny, gdy osoba trafia do niego wyłącznie dlatego, że zażądała tego rada nadzorcza albo właściciel. Osoba, która ma przejść ten proces, sama musi chcieć w nim uczestniczyć.
Nie zadziała również wtedy, gdy oczekiwaniem jest zdobycie techniki pozwalającej szybciej skłonić ludzi do posłuszeństwa, bez przyglądania się własnemu wpływowi na ich zachowanie.
Ma sens wtedy, gdy stawka jest na tyle duża, że klient jest gotowy sprawdzić także własne założenia.
Co członek zarządu może zyskać dzięki coachingowi?
Efektem wartościowego procesu nie jest chwilowa motywacja. Klient zaczyna trafniej odróżniać fakty od własnych interpretacji. Szybciej rozpoznaje decyzje podejmowane pod wpływem lęku, ambicji, lojalności, potrzeby kontroli albo chęci ochrony swojej pozycji.
Lepiej rozumie, jaki wpływ wywiera na ludzi, także wtedy, gdy jego intencje są zupełnie inne niż skutki zachowania.
W praktyce może to oznaczać:
- większą przejrzystość decyzji,
- dojrzalsze relacje w zarządzie,
- skuteczniejsze prowadzenie sporów,
- większą odpowiedzialność po stronie kadry,
- mniejszą zależność organizacji od pojedynczych osób,
- szybsze zauważanie ryzyka,
- większą zdolność działania w warunkach niepewności,
- bardziej świadome korzystanie z własnego wpływu.
Lider odzyskuje również przestrzeń, której na najwyższych stanowiskach często brakuje najbardziej: możliwość myślenia bez konieczności natychmiastowego posiadania odpowiedzi.
Po ponad 20 latach pracy z liderami C-level i tysiącach godzin coachingu widzę, że na tym poziomie problemem najczęściej jest to, że nasze dotychczasowe doświadczenie, presja i sukces tworzą sposób patrzenia, którego nikt już nie kwestionuje.
Kto w takim razie kwestionuje dziś sposób, w jaki patrzysz na swoje decyzje?
