Lider komunikuje się również wtedy, kiedy nic nie mówi. Jego zachowanie mówi za niego, a organizacja to odczytuje, zapamiętuje i wyciąga wnioski. Problem w tym, że większość liderów, z którymi pracuję, nie ma pojęcia, jaki komunikat właśnie wysłali. Działają z przekonaniem, że liczy się to, co deklarują na spotkaniach strategicznych i w mailach do zespołu. Tymczasem organizacja słucha czegoś zupełnie innego. Tego, co lider robi, kiedy myśli, że nikt specjalnie się temu nie przygląda.
Spotkanie, które nigdy nie odbyło się o czasie
Widziałam tę scenę dziesiątki razy, w różnych firmach, z różnymi twarzami w roli głównej. Prezes zwołuje najważniejszych ludzi w organizacji. Dyrektorów, którzy z trudem wygospodarowali te dziewięćdziesiąt minut w kalendarzu wypełnionym po brzegi. Ludzi, dla których każda godzina to decyzje warte miliony, ludzie i terminy, na które czekają klienci.
Spotkanie miało zacząć się o dziesiątej. Prezes wchodzi dwadzieścia minut później. Rzuca w progu: Przepraszam, ważny telefon z centrali. Siada, otwiera laptopa, zaczyna od słów: to gdzie jesteśmy?
Z jego perspektywy nic wielkiego się nie stało: telefon był ważny, spotkanie i tak się odbyło, agenda została zrealizowana. Dla organizacji to jednak coś zupełnie innego. To dwadzieścia minut, w których sześciu, ośmiu, dziesięciu ludzi siedziało w milczeniu, patrząc w telefony, licząc w głowie, ile kosztuje ta cisza pomnożona przez ich stawki godzinowe. To dwadzieścia minut, w których każdy z nich, bez wypowiadania tego na głos, zapisał sobie jedną informację: mój czas jest tu towarem drugiej kategorii.
Nikt nie powie tego prezesowi w oczy, ani nie napisze o tym w ankiecie satysfakcji. Ale ludzie zapamiętują, jak potraktowano ich czas, i przy kolejnych spotkaniach już wiedzą, czego się spodziewać.
Kultura organizacyjna zaczyna się od zachowania lidera
To jest dokładnie moment, w którym większość rozmów o przywództwie się kończy, bo ktoś skwituje sprawę słowami: no cóż, prezesi bywają zajęci. A ja twierdzę, że to jest właśnie moment, w którym zaczynamy rozmawiać o prawdziwym przywództwie.
Bo samo spóźnienie ma mniejsze znaczenie niż to, jak zostanie odczytane przez ludzi. Organizacja jest maszyną do tłumaczenia zachowań na hierarchię wartości i robi to bez przerwy, niezależnie od tego, czy lider sobie tego życzy.
Kiedy prezes wchodzi spóźniony i nie odnosi się do tego wprost, wyjaśnienie o ważnym telefonie z centrali ma drugorzędne znaczenie. Zespół usłyszał trzy rzeczy na raz:
Usłyszał, że czas najważniejszej osoby w firmie jest ważniejszy niż czas zebranych. Usłyszał, że można deklarować szacunek dla ludzi na warsztatach z wartości firmowych, a w praktyce działać odwrotnie, bez żadnych konsekwencji.
I usłyszał coś jeszcze bardziej kosztownego: że skoro prezes tak traktuje czas innych, to znaczy, że każdy z nich może pozwolić sobie na to samo wobec swoich zespołów. Kultura organizacyjna nie schodzi w dół firmy poprzez wartości wypisane na ścianie, tylko przez naśladownictwo tego, co widać na górze.
To jest sedno tego, co próbuję pokazywać prezesom, z którymi pracuję od lat. Nie ma czegoś takiego jak zachowanie bez znaczenia. Jest tylko zachowanie, którego znaczenia lider jeszcze nie zauważył.
Dlaczego lider tego nie widzi?
Gdybym miała wskazać jeden powód, dla którego inteligentni, doświadczeni ludzie na najwyższych stanowiskach nie dostrzegają tego mechanizmu, powiedziałabym: nikt im tego nie mówi.
Im wyżej ktoś jest w strukturze, tym mniej ludzi ma odwagę powiedzieć mu wprost, jak jego zachowanie zostało odebrane. Feedback, który dociera do prezesa, jest przefiltrowany, złagodzony, często zredukowany do ogólników w rocznej ocenie 360 stopni. Nikt nie podejdzie po spotkaniu i nie powie: Pana spóźnienie właśnie zabrało nam poczucie, że jesteśmy dla Pana ważni. Zamiast tego lider dostaje ciszę, a cisza w firmie bardzo łatwo zostaje odczytana jako zgoda.
Do tego dochodzi coś, co obserwuję niemal u każdego klienta na etapie pierwszych sesji: przekonanie, że intencja wystarczy. Skoro nie chciałem nikogo zlekceważyć, to znaczy, że nikogo nie zlekceważyłem. To jedno z najbardziej kosztownych złudzeń na tym poziomie kariery. Organizacja nie ocenia intencji lidera, bo nie ma do niej dostępu. Ocenia wyłącznie to, co widzi, a widzi zachowanie, nie zamiar, który się za nim krył.
Przewidywalność jako najbardziej niedoceniana kompetencja lidera
Jest jedna zasada, którą powtarzam swoim klientom częściej niż jakąkolwiek inną, ponieważ w mojej dwudziestoletniej pracy z zarządami to ona najczęściej odróżnia liderów, za którymi ludzie idą z przekonaniem, od tych, za którymi idą wyłącznie z obowiązku służbowego. Brzmi banalnie prosto: rób to, co mówisz, i mów to, co robisz.
Przewidywalność nie jest efektowna. Nie zbuduje reputacji charyzmatycznego wizjonera na konferencji branżowej. Ale to ona, konsekwentnie stosowana miesiącami i latami, tworzy coś, czego żadna prezentacja o wartościach nie jest w stanie zastąpić: poczucie bezpieczeństwa w zespole co do tego, kim jest lider i czego można się po nim spodziewać.
Ludzki mózg, także ten siedzący w fotelu dyrektora finansowego czy szefowej działu sprzedaży, nieustannie skanuje otoczenie w poszukiwaniu wzorców. Kiedy słowa lidera i jego działania się zgadzają, ten wzorzec jest czytelny, a zespół może się na nim oprzeć. Kiedy się rozjeżdżają, nawet w drobiazgach, mózg rejestruje niespójność jako sygnał ostrzegawczy. Nie zawsze świadomie, ale rejestruje.
I tu wracam do naszego prezesa spóźnionego o dwadzieścia minut. On prawdopodobnie na tym samym spotkaniu, dwadzieścia minut później, mówi zespołowi, jak bardzo ceni ich zaangażowanie i jak ważny jest szacunek w tej organizacji. Słowa są słuszne, problem w tym, że dwadzieścia minut wcześniej powiedział coś zupełnie innego, tylko że działaniem, nie słowem. I to działanie zostało zapamiętane dokładniej niż deklaracja.
Autorytet, podziw, to coś, co potocznie nazywamy charyzmą, rzadko biorą się z jednego spektakularnego gestu. Częściej z setek małych, codziennych momentów spójności, które układają się w obraz osoby, na której można polegać. I dokładnie tak samo, w drugą stronę, niszczy je nie jeden wielki skandal, tylko seria drobnych niespójności między tym, co lider deklaruje, a tym, co faktycznie robi
Co z tym zrobić, zanim organizacja sama to rozliczy
Praca, którą wykonuję z prezesami na tym etapie, wykracza daleko poza uczenie ich punktualności. To byłoby zbyt proste i szczerze mówiąc, obraźliwe dla ludzi, którzy zarządzają milionowymi czy miliardowymi budżetami. Czasem odwracam tę perspektywę i pytam prezesa, jak czułby się, gdyby ktoś z rady nadzorczej spóźnił się dwadzieścia minut na spotkanie, kazał mu czekać bez stosownego wyjaśnienia i potraktował to jak zupełnie normalne zachowanie. A może rada nadzorcza właśnie tak zachowuje się wobec niego? Znacznie ważniejsze jest budowanie nawyku zatrzymania się i zadania sobie pytania, co właśnie zakomunikowałem tym zachowaniem, gdyby patrzył na nie ktoś z zewnątrz, kto nie zna moich intencji, tylko widzi fakty.
To pytanie, zadawane regularnie, zaczyna zmieniać sposób, w jaki lider wchodzi na salę spotkań, odpowiada na wiadomość, kończy rozmowę telefonem w ręku zamiast pełną uwagą. Zmienia też coś jeszcze, co widzę u klientów, którzy naprawdę to przepracowali: uczą się nazywać niespójność, zanim zrobi to za nich zespół w milczeniu. Prezes, który wchodzi spóźniony i mówi wprost „wiem, że czekaliście, to nie jest w porządku wobec waszego czasu”, wysyła zupełnie inny komunikat niż ten, który wchodzi i udaje, że nic się nie stało. Spóźnienie jest tym samym, ale skutek dla zaufania jest diametralnie różny.
Świadomy wpływu lider nie próbuje kontrolować każdego gestu, bo to niemożliwe i wyczerpujące. Uczy się natomiast rozpoznawać te momenty, w których jego zachowanie staje się precedensem, wzorcem, milczącym zezwoleniem dla całej organizacji. I zaczyna działać z tą świadomością, zamiast dowiadywać się o niej pół roku później, kiedy przewidywalność, którą stracił stopniowo, trzeba będzie odbudowywać miesiącami.
Jeżeli rozpoznajesz siebie w tym artykule, choćby we fragmencie, to dobry znak. To oznacza, że pytanie o własny wpływ już Cię nie omija. Praca, którą wykonuję z prezesami i zarządami, zaczyna się właśnie w tym miejscu: od zobaczenia tego, co dotąd działo się poza świadomością i przełożenia tego na konkretne, intencjonalne decyzje w codziennym zachowaniu.
