Firma, która jeszcze kilka lat temu mogła być zarządzana bezpośrednio przez właściciela i kilka kluczowych osób, dziś ma już większą skalę, rozbudowaną strukturę i więcej miejsc, w których trzeba podejmować decyzje. Pojawiają się kolejni dyrektorzy i nowe poziomy odpowiedzialności. Zarząd nadal jednak pracuje w sposób, który sprawdzał się kilka lat wcześniej.
Najważniejsze decyzje wracają do tych samych osób. Właściciel lub prezes wciąż angażuje się w sprawy operacyjne, bo tak będzie szybciej. Dyrektorzy mają odpowiadać za swoje obszary, ale przy większym ryzyku czekają na decyzję zarządu. Coraz więcej czasu zajmuje uzgadnianie, kto właściwie powinien podjąć decyzję.
W firmach średniej wielkości ten moment pojawia się szczególnie często. Organizacja jest już zbyt duża, żeby zarządzać nią poprzez bezpośrednią kontrolę kilku osób, a jednocześnie relacje, sposób podejmowania decyzji i podział wpływu nadal mogą pochodzić z czasów znacznie mniejszej firmy.
Wtedy rozwój zarządu zaczyna mieć bardzo konkretny wymiar biznesowy.
Coaching dla zarządu pozwala przyjrzeć się temu, jak osoby odpowiedzialne za firmę podejmują decyzje, korzystają ze swojego wpływu, delegują odpowiedzialność i funkcjonują razem jako zespół zarządzający. Nie chodzi wyłącznie o rozwój poszczególnych osób. Sposób działania zarządu bardzo szybko staje się sposobem działania całej organizacji.
Zarząd może przestać być wąskim gardłem firmy
Dyrektorzy bardzo szybko uczą się, jak dużo samodzielności naprawdę mają. Jeżeli przy ważniejszych decyzjach zarząd regularnie wchodzi w szczegóły, poprawia kierunek albo przejmuje temat, z czasem bezpieczniej jest po prostu wrócić po akceptację. Formalna odpowiedzialność pozostaje po stronie dyrektora, ale realna decyzyjność nadal jest wyżej.
Dyrektor przychodzi po akceptację, członek zarządu poprawia decyzję, kolejna sprawa wraca na najwyższy poziom. Z czasem kalendarze zarządu wypełniają problemy, które powinny być rozwiązywane niżej.
Najczęściej osoby zarządzające doskonale wiedzą, że powinny więcej delegować. Trudność zaczyna się wtedy, gdy delegowanie oznacza realne oddanie decyzji, a wraz z nią zgodę na inny sposób działania i możliwość popełnienia błędu.
Coaching pozwala sprawdzić, co rzeczywiście zatrzymuje odpowiedzialność na poziomie zarządu. Czy brakuje kompetencji niżej? Czy zakresy odpowiedzialności są niejasne? A może zarząd deklaruje samodzielność dyrektorów, lecz w praktyce nadal ingeruje w każdą decyzję o większym znaczeniu?
To rozróżnienie ma ogromne znaczenie. Bez niego firma może przez lata pracować nad delegowaniem, a sposób podejmowania decyzji pozostaje dokładnie taki sam.
Firma może rosnąć bez zwiększania zależności od kilku osób
W wielu średnich przedsiębiorstwach wiedza, kontakty i możliwość podejmowania najważniejszych decyzji są skupione wokół kilku osób.
Przez pewien czas daje to przewagę. Firma jest szybka, właściciel zna biznes od środka, a problemy można rozwiązać jednym telefonem. Przy większej skali zależność od pojedynczych osób zaczyna być jednak ryzykiem.
Jeżeli każda ważna decyzja wymaga obecności prezesa, trudno mówić o dojrzałej strukturze zarządzania. Jeżeli tylko jeden członek zarządu potrafi prowadzić relację z kluczowym klientem albo podjąć decyzję w określonym obszarze, organizacja pozostaje uzależniona od jego dostępności.
Praca coachingowa może pomóc zarządowi zobaczyć, które obszary nadal działają dzięki osobistemu zaangażowaniu konkretnych ludzi, a które zostały już rzeczywiście przekazane organizacji.
To ważne także w kontekście sukcesji. Sukcesja zaczyna się dużo wcześniej niż w momencie wyboru następcy. To moment, gdy firma uczy się funkcjonować bez ciągłej obecności osoby, która przez lata była centrum najważniejszych decyzji.
Podział odpowiedzialności staje się rzeczywisty, a nie tylko zapisany w strukturze
Schemat organizacyjny może wyglądać bardzo dobrze, a mimo to odpowiedzialność pozostaje niejasna.
Dyrektor formalnie odpowiada za wynik, ale decyzję inwestycyjną musi potwierdzić członek zarządu. Członek zarządu odpowiada za swój obszar, lecz decyzja wpływająca na inną funkcję zostaje odłożona, ponieważ nikt nie chce wejść w cudze kompetencje. Problemy krążą pomiędzy spotkaniami, a gdy coś pójdzie źle, zaczyna się ustalanie, kto miał podjąć decyzję.
Coaching zespołu zarządzającego daje możliwość rozmowy o odpowiedzialności bez zatrzymywania się na formalnych zakresach stanowisk.
Kto podejmuje decyzję?
Kto powinien zostać wysłuchany przed jej podjęciem?
Kto odpowiada za rezultat?
Gdzie kończy się autonomia dyrektora, a zaczyna odpowiedzialność zarządu?
Te pytania wydają się organizacyjne. W praktyce często prowadzą do tematów dotyczących zaufania, kontroli i wpływu.
Zarząd zaczyna rozmawiać o tym, co rzeczywiście blokuje decyzje
W średnich firmach członkowie zarządu często pracują ze sobą od wielu lat. Znają swoje mocne strony, historie sukcesów, konflikty i wzajemne reakcje.
Ta znajomość pomaga. Potrafi również utrwalać sposób funkcjonowania, którego nikt już nie kwestionuje.
Na spotkaniu omawia się strategię, ale rzeczywiste napięcie dotyczy zakresu wpływu dwóch osób. Decyzja jest odkładana z powodu braku wystarczających danych, choć większość potrzebnych informacji jest już dostępna. Jeden z członków zarządu regularnie zgadza się podczas spotkania, a później nie realizuje ustaleń.
W takich sytuacjach kolejne zebranie rzadko rozwiązuje problem.
Potrzebna jest rozmowa o tym, co dzieje się pomiędzy ludźmi odpowiedzialnymi za firmę. Coaching zarządu daje przestrzeń do nazwania tematów, które wewnątrz organizacji szybko uruchamiają obronę pozycji, historię wcześniejszych sporów albo grę interesów.
Wartość takiej rozmowy pojawia się wtedy, gdy zarząd zaczyna rozumieć mechanizm, a nie tylko kolejny objaw problemu. To jedna z podstawowych zasad mojego sposobu pracy: nie zatrzymywać się na zachowaniu, lecz szukać tego, co je uruchamia i jaki koszt ponosi przez to organizacja.
Dyrektorzy mogą przejąć większą odpowiedzialność
Zarząd nie rozwija samodzielnej kadry samymi deklaracjami. Jeżeli dyrektorzy słyszą, że mają podejmować decyzje, ale przy pierwszym błędzie zarząd przejmuje sprawę, uczą się ostrożności. Jeżeli każde rozwiązanie jest poprawiane, coraz częściej przychodzą po akceptację. Jeżeli trudna informacja wywołuje gwałtowną reakcję, następnym razem pojawi się później.
Z perspektywy zarządu sytuacja może wyglądać odwrotnie: ludzie nie chcą brać odpowiedzialności. Coaching pomaga zobaczyć, jaki udział w tej sytuacji ma sposób działania osób zarządzających.
To szczególnie ważne w średniej firmie, która chce wejść na kolejny etap rozwoju. Bez silnej kadry dyrektorskiej wzrost oznacza przede wszystkim więcej decyzji trafiających do zarządu.
Łatwiej przeprowadzić firmę przez zmianę
Profesjonalizacja zarządzania, wejście inwestora, sukcesja, reorganizacja, szybki wzrost czy zmiana modelu biznesowego wymagają czegoś więcej niż przygotowania nowej struktury.
Zmiana dotyka również pozycji ludzi.
Osoba, która przez lata decydowała o wszystkim w swoim obszarze, ma nagle oddać część wpływu. Właściciel ma zaufać dyrektorom w sprawach, które wcześniej kontrolował osobiście. Wieloletni współpracownicy zaczynają funkcjonować w bardziej formalnych rolach.
Jeżeli te napięcia pozostają poza rozmową, pojawiają się później jako opór, konflikty kompetencyjne albo powrót do starych sposobów działania.
Coach nie przeprowadzi reorganizacji za zarząd. Może jednak pomóc osobom odpowiedzialnym za zmianę zobaczyć, jak ich własne reakcje wpływają na jej przebieg i gdzie decyzje biznesowe spotykają się z potrzebą zachowania kontroli, pozycji albo dotychczasowych relacji.
Zarząd odzyskuje przestrzeń na myślenie o firmie
W średniej firmie łatwo zostać zakładnikiem bieżących spraw. Kolejny problem klienta, trudna rekrutacja, wynik miesiąca, inwestycja, konflikt pomiędzy działami. Wszystko jest ważne i wiele spraw rzeczywiście wymaga uwagi zarządu.
Po pewnym czasie może jednak zabraknąć miejsca na pytania dotyczące kierunku firmy.
Czy nadal powinniśmy rosnąć w ten sposób?
Które decyzje wciąż podejmujemy dlatego, że pięć lat temu były właściwe?
Czy struktura zarządzania odpowiada obecnej skali organizacji?
Czy osoby, które były świetne na poprzednim etapie, są gotowe na kolejny?
Co powinniśmy przestać robić?
Jedną z najważniejszych wartości coachingu dla zarządu jest możliwość zatrzymania bieżącego trybu działania i przyjrzenia się sposobowi, w jaki firma jest prowadzona.
Na najwyższym poziomie organizacji rzadko brakuje kolejnej opinii. Znacznie częściej brakuje przestrzeni, w której można bezpiecznie zakwestionować własne założenia. To właśnie ten rodzaj partnerskiej, wymagającej rozmowy jest fundamentem mojego podejścia do pracy z liderami.
Kiedy coaching zarządu w średniej firmie ma największy sens?
Nie trzeba czekać, aż firma znajdzie się w kryzysie. Dobrym momentem może być okres szybkiego wzrostu, budowanie drugiej linii zarządzania, przygotowanie sukcesji, wejście inwestora, reorganizacja albo sytuacja, w której zarząd zauważa, że coraz więcej decyzji i problemów wraca na jego poziom.
Sygnałem może być również coś mniej spektakularnego: firma nadal osiąga dobre wyniki, ale osoby zarządzające mają poczucie, że pracują coraz więcej, decyzje trwają coraz dłużej, a samodzielność ludzi nie rośnie wraz ze skalą organizacji.
Wtedy warto sprawdzić, czy problem rzeczywiście leży w strukturze, kompetencjach pracowników i procesach.
A może firma urosła szybciej niż sposób, w jaki zarząd nią zarządza?
