Co naprawdę robi executive coach?

I dlaczego w pracy z liderami C-level klasyczne metody coachingowe czasem nie wystarczają

Executive coaching bywa przedstawiany w bardzo uproszczony sposób: coach zadaje pytania, klient dochodzi do własnych wniosków, a potem samodzielnie podejmuje decyzje. To część prawdy, dobra część.

Klasyczny coaching jest jedną z najskuteczniejszych metod pracy z liderami, ponieważ nie odbiera im odpowiedzialności za decyzje. Pomaga zatrzymać automatyczne reakcje, nazwać rzeczywisty problem, zobaczyć własne założenia i odzyskać kontakt z tym, co lider już wie, ale czego nie dopuszcza do głosu pod presją.

Jednak praca z CEO, członkiem zarządu czy dyrektorem C-level rzadko mieści się w jednej metodzie.

Liderzy na tym poziomie często przychodzą z sytuacją, której nigdy wcześniej nie przeżyli: przejęciem firmy, konfliktem właścicielskim, wymianą członka zarządu, kryzysem reputacyjnym, koniecznością zwolnienia wieloletniego współpracownika, utratą zaufania rady nadzorczej, szybkim skalowaniem organizacji albo objęciem roli, w której każdy ruch jest obserwowany.

W takich momentach pozostanie wyłącznie przy pytaniach typu: „Co jeszcze mógłby Pan zrobić?” jest zdecydowanie nieadekwatne i zwyczajnie za słabe.

Klient może być bardzo refleksyjny, a mimo to nie mieć jeszcze punktu odniesienia, który pozwoli mu zobaczyć dostępne warianty i sensownie je ocenić.

Wtedy samo zadawanie pytań przypomina proszenie człowieka, aby wybrał najlepszą drogę w mieście, którego nigdy nie widział, bez mapy, bez punktów orientacyjnych i bez informacji, dokąd prowadzą poszczególne ulice.

Coaching nie polega na milczeniu

Wokół coachingu narosło przekonanie, że profesjonalizm polega na tym, aby coach nie dzielił się perspektywą, nie podawał przykładu, nie pokazywał alternatywy. Nie mówił: „Widziałam już podobny mechanizm”.

Uważam, że to nie jest profesjonalizm, tylko ograniczenie warsztatu.

Rolą executive coacha nie jest pokazanie, że jest biegły w zadawaniu pytań, tylko wspieranie klienta w tym, aby podejmował lepsze decyzje i skuteczniej działał w realnym świecie.

Klient C-level powinien mieć przestrzeń, w której może bezpiecznie myśleć, być zakwestionowany, zobaczyć szerszy obraz i skonfrontować się z alternatywami. Potrzebuje partnera, który umie rozpoznać, kiedy warto zostać przy pytaniach, a kiedy trzeba dostarczyć materiał do myślenia.

W praktyce dobra współpraca coachingowa z liderem C-level jest oparta na jednym fundamencie: klient zachowuje odpowiedzialność za decyzję, a coach dobiera formę pracy do tego, czego dana sytuacja rzeczywiście wymaga.

Klasyczny coaching: kiedy pytania są najlepszym narzędziem

Pytania działają szczególnie dobrze wtedy, gdy problem nie wynika z braku wiedzy, ale z braku jasności, odwagi albo przestrzeni do myślenia.

To bardzo częste u liderów na najwyższych stanowiskach.

CEO może wiedzieć, że trzeba rozstać się z członkiem zarządu, który od miesięcy nie ma wyników. Nie potrzebuje wtedy listy dziesięciu sposobów przeprowadzenia rozmowy, tylko zrozumienia, co sprawia, że ciągle odkłada decyzję. Co go powstrzymuje? 

Może zatrzymywać go lojalność wobec osoby, która współtworzyła firmę, obawa przed reakcją zespołu albo trudność w przyznaniu przed sobą, że wcześniejsza decyzja rekrutacyjna była błędem. Zdarza się też, że lider odkłada rozmowę, licząc na moment, w którym stanie się ona łatwiejsza. 

W takiej sytuacji najważniejsze pytania mogą brzmieć:

• Co powoduje, że ta decyzja nadal nie została podjęta?
• Jaki koszt ponosi firma, ponieważ Pan czeka?
• Co powiedziałby Pan innemu CEO w identycznej sytuacji?
• Jaka część tej decyzji jest biznesowa, a jaka osobista?
• Czego Pan broni, odkładając tę rozmowę?
• Co stanie się, jeżeli za sześć miesięcy nic się nie zmieni?

To są pytania, które mają pomóc klientowi dotrzeć do sedna i sprawić, że będzie rozumiał swoje własne motywy.

Klasyczny coaching jest szczególnie wartościowy, gdy klient:

• działa automatycznie i chce rozpoznać własny wzorzec
• ma kompetencje i dostęp do informacji
• rozumie kontekst biznesowy
• widzi dostępne opcje, ale nie potrafi wybrać
• potrzebuje przepracować trudną relację, konflikt lub reakcję emocjonalną
• chce zmienić sposób, w jaki wpływa na zespół
• jest w sytuacji, w której nie potrzebuje gotowej odpowiedzi, lecz głębszego namysłu

Rozwiązanie, które lider sam zobaczył, nazwał i wybrał, ma znacznie większą szansę stać się konsekwentnym działaniem.

Problem zaczyna się tam, gdzie klient nie wie, czego nie wie

Czasem klient nie stoi przed wyborem między trzema znanymi mu drogami, tylko nie widzi nawet, że istnieje jakakolwiek inna droga.

Na przykład świeżo mianowany CEO rodzinnej firmy może wiedzieć, że relacja z właścicielami jest napięta. Wie też, że rozmowy o sukcesji, wpływie rodziny na decyzje czy granicach między własnością a zarządzaniem regularnie kończą się konfliktem.

Może jednak nie znać modeli, które stosują inne firmy rodzinne. Nie wie, jak można ułożyć relację między właścicielami, radą nadzorczą i zarządem. Nie ma języka, który pozwoliłby mu opisać problem bez oskarżeń. Nie widzi, że między „zgadzam się na wszystko” a „stawiam ultimatum” istnieje kilka rozsądnych rozwiązań.

Jeśli w tej sytuacji coach przez godzinę pyta: „Co jeszcze może Pan zrobić?”, lider może uczciwie odpowiedzieć: „Nie wiem”.

I to nie jest opór. To może być najbardziej adekwatna odpowiedź.

W pracy z liderami C-level istnieją sytuacje, w których klient potrzebuje najpierw uzyskać punkt odniesienia. Dopiero potem może użyć własnego osądu.

To ważna wskazówka: nie istnieje jedna właściwa forma pracy dla każdego lidera i każdej sytuacji.

Trzy uzupełnienia, które zmieniają jakość sesji

Najskuteczniejsza praca z CEO i członkami zarządu nie jest metodologicznym monologiem coacha. Jest świadomym przełączaniem się między różnymi formami wsparcia, przy zachowaniu jasnych granic i odpowiedzialności klienta.

Sparing partnerstwo: ktoś, kto nie musi się z Tobą zgadzać

Sparing partner nie mówi liderowi: „To jest świetny pomysł”.

Mówi raczej: „Zatrzymajmy się. Jakie założenie musi być prawdziwe, żeby ta decyzja miała sens?”

Albo:

„Słyszę, że zakładasz lojalność tej osoby. Na czym konkretnie opierasz to przekonanie?”

Albo:

„Gdybyś nie był autorem tej strategii, jakie trzy ryzyka zobaczyłbyś jako pierwsze?”

Sparing partnerstwo jest potrzebne szczególnie wtedy, gdy lider ma już własną hipotezę, plan albo decyzję, ale potrzebuje ją przetestować zanim wejdzie w kosztowne działanie.

CEO bardzo często ma wokół siebie ludzi, którzy są kompetentni, lecz nie zawsze są w pełni niezależni. Są członkami zarządu, podwładnymi, wspólnikami, inwestorami, partnerami biznesowymi lub osobami, które będą później realizować podjętą decyzję. Każda z tych osób ma własny interes, własne ograniczenia i własną ostrożność.

Coach nie ma mandatu do podejmowania decyzji w firmie klienta. Dzięki temu może pytać bez potrzeby budowania koalicji, chronienia własnej pozycji czy bronienia wcześniej zgłoszonego pomysłu.

Dobry sparing partner robi trzy rzeczy:

• sprawdza logikę rozumowania
• wydobywa założenia ukryte pod deklaracjami
• stawia pytania, których otoczenie lidera może nie zadać

Robi to po to, aby klient mógł wejść w decyzję z większą świadomością ryzyk, konsekwencji i własnych motywów.

Przykład: gdy potrzebujesz zobaczyć, że istnieje inny wariant

Są sytuacje, w których klient potrzebuje usłyszeć:

„Widziałam podobny moment w innej firmie. Tam prezes nie zaczął od reorganizacji. Najpierw uporządkował mandaty decyzyjne zarządu, rytm spotkań i zasady eskalacji. Dopiero potem zmienił strukturę”.

Taki przykład nie jest instrukcją. Nie oznacza: „Zrób dokładnie to samo”. Jest punktem odniesienia.

Lider może zobaczyć, że jego problem nie jest wyłącznie osobistą porażką ani czymś całkowicie wyjątkowym. Może dostrzec wzorzec, który wcześniej był niewidoczny. Może też powiedzieć: „To kompletnie nie pasuje do naszej sytuacji” i właśnie dzięki temu lepiej określić, co w jego kontekście jest inne.

Dobrze użyty przykład ma jedną zasadę: nie służy imponowaniu doświadczeniem coacha, tylko rozszerzeniu pola widzenia klienta.

Nie oznacza też ujawniania informacji o innych organizacjach. W pracy z zarządami dyskrecja ma podstawowe znaczenie. Dlatego coach powinien mówić o mechanizmie, a nie o szczegółach umożliwiających identyfikację firmy czy osoby.

Zamiast: „W spółce X prezes zrobił dokładnie to…”, można powiedzieć:

„W podobnej sytuacji pracowałam z organizacją, w której problem wyglądał jak konflikt personalny. Po bliższym przyjrzeniu się okazało się, że źródłem była niejasność ról między właścicielem, radą i zarządem”.

To wystarcza, by klient otrzymał nową perspektywę. Nadal sam decyduje, co z nią zrobi.

Opcje A, B i C: konkret uruchamia własne rozpoznanie

To sytuacja, którą w pracy z liderami często się zdarza.

Klient opowiada o decyzji przez 40 minut. Analizuje ludzi, ryzyka, historię, możliwe konsekwencje. Wszystko jest prawdziwe i ważne, ale po pewnym czasie klient wraca do tych samych argumentów i tych samych wariantów.

Pytania typu „Co jeszcze Pan tutaj widzi?” nie zmieniają sytuacji, ponieważ klient porusza się po tym samym znanym obszarze. Odtwarza swoje dotychczasowe sposoby myślenia.

Wtedy warto czasem nazwać trzy możliwe drogi.

„Widzę tu trzy warianty.
A: zostawia Pan sytuację bez większej zmiany, wzmacniając bieżące wsparcie.
B: prowadzi Pan jedną bardzo jasną rozmowę, ustala warunki i termin weryfikacji.
C: podejmuje Pan decyzję o rozstaniu lub zmianie odpowiedzialności.
Który wariant jest dziś najbliższy temu, co chce Pan osiągnąć?”

I wtedy często pojawia się moment przełomu. Nie brzmi on: „Wybieram B”.

Często brzmi znacznie bardziej prawdziwie:

„Cholera, tak. Ale żadna z tych opcji nie jest tym, czego chcę. Potrzebuję D. Muszę zmienić sposób, w jaki ten człowiek działa w zarządzie, ale najpierw jasno określić jego mandat. Albo właściwie F: potrzebuję najpierw sprawdzić, czy problem jest w nim, czy w systemie, który sam stworzyłem a może we mnie”.

To jest wartość konkretu.

Coach nie daje klientowi odpowiedzi, tylko granice, wobec których może zareagować. Czasem to właśnie zderzenie z nieidealnymi opcjami pozwala liderowi nagle zobaczyć własne rozwiązanie.

Najskuteczniejsza forma współpracy: hybryda adekwatna do sytuacji klienta.

Najlepsze procesy executive coachingowe, jakie znam i prowadzę, nie są czyste metodologicznie, tylko uczciwe wobec realnego problemu klienta.

W jednej części sesji pracujemy klasycznie coachingowo: zatrzymujemy automatyzm, odsłaniamy założenia, przyglądamy się emocjom, intencjom, wartościom i wzorcom działania. I to jest przeogromnie ważna i wartościowa praca.

W innej części wchodzimy w sparing partnerstwo: testujemy plan, sprawdzamy argumentację, nazywamy ryzyka, patrzymy na decyzję z perspektywy rady nadzorczej, zespołu, właściciela, klienta lub rynku.

Czasem dzielę się przykładem mechanizmu, który widziałam wcześniej. Czasem pokazuję kilka wariantów działania. Innym razem proponuję narzędzie do pracy nad konkretną rozmową, konfliktem, delegowaniem czy decyzją personalną.

Najważniejsze jest jednak to, aby klient zawsze wiedział, w jakim trybie pracujemy.

Można to nazwać bardzo prosto:

• „Czy chce Pan dziś przede wszystkim przestrzeni do własnego namysłu?”
• „Czy chce Pan, żebym potraktowała ten plan jak sparing partner i poszukała luk?”
• „Czy pomocne będzie, jeśli pokażę kilka modeli, które mogą poszerzyć obraz?”
• „Czy chce Pan usłyszeć moje doświadczenie, a potem sprawdzić, co z niego jest użyteczne dla Pana sytuacji?”

Takie ustalenie jest ważne, ponieważ chroni zarówno klienta, jak i relację coachingową. Lider nie dostaje nieproszonych rad. Coach nie ukrywa własnej perspektywy za serią pytań, gdy wie, że klient potrzebuje dziś czegoś więcej niż kolejnego pytania.

Coach może wnieść perspektywę, przykład lub strukturę myślenia, ale nie przejmuje decyzji klienta ani nie buduje zależności.

Kiedy potrzebujesz coacha, a kiedy doradcy?

Nie każdy problem lidera wymaga tego samego rodzaju wsparcia. Warto to rozpoznać przed rozpoczęciem współpracy.

Profesjonalizm nie polega na zamykaniu klienta w jednej metodzie, ale na doborze właściwej metody do rzeczywistej potrzeby.

Po czym poznasz, że współpraca działa?

Ulga po sesji, zgodność z coachem czy gotowa odpowiedź na konkretny problem niewiele mówią o jakości całego procesu. 

Dobra współpraca daje liderowi większą jasność i większą sprawczość. Po kilku miesiącach powinieneś zauważyć, że:

• szybciej rozpoznajesz, co w decyzji jest faktem, a co interpretacją
• łatwiej widzisz własne automatyczne reakcje pod presją
• rzadziej unikasz rozmów, które trzeba przeprowadzić
• podejmujesz decyzje wcześniej i z większą odpowiedzialnością za ich konsekwencje
• rozumiesz, jaki wpływ wywierasz na członków zarządu oraz organizację
• masz więcej odwagi, by powiedzieć „nie wiem”, zamiast pozorować pewność
• Twoje zespoły otrzymują od Ciebie więcej jasności i mniej chaosu
• po spotkaniach z coachem nie stajesz się bardziej zależny od jego opinii, lecz bardziej samodzielny

Executive coach nie ma być neutralnym lustrem

Lider C-level potrzebuje kogoś, przy kim może zobaczyć własny sposób działania bez filtra stanowiska, sukcesów, presji i oczekiwań otoczenia.

W jednej sytuacji pomoże partner, który powie: „Zatrzymajmy się. Ten plan opiera się na założeniu, którego jeszcze nie sprawdziłeś”. W innej przyda się doświadczenie z podobnego mechanizmu albo kilka konkretnych wariantów, dzięki którym klient zobaczy rozwiązanie, którego wcześniej nie brał pod uwagę.

To nie jest odejście od coachingu. To dojrzały coaching dla ludzi, którzy podejmują decyzje o dużej skali konsekwencji.

Najlepszy executive coach nie imponuje tym, jak długo potrafi milczeć ani jak wiele pytań potrafi zadać. Wie, kiedy pytanie otwiera człowieka, kiedy przykład poszerza jego perspektywę, a kiedy konkretny wariant pozwala mu przestać myśleć w kółko.

I zawsze pamięta o jednej granicy: coach może dać klientowi lepsze warunki do myślenia. Nie może myśleć, decydować ani brać odpowiedzialności za niego.