Kiedy firma zaczyna rozważać coaching, najczęściej pojawia się pytanie o wybór coacha. Dla mnie ważniejsze jest najpierw ustalenie, co konkretnie ma się zmienić w wyniku tej pracy.
Pod hasłem „coaching dla firm” kryją się bardzo różne potrzeby. Rozwój dyrektorów, praca z całym zarządem, przygotowanie sukcesji, wsparcie lidera po awansie, konflikt między wspólnikami albo sytuacja, w której firma urosła szybciej niż sposób, w jaki jest zarządzana.
Jeżeli organizacja nie potrafi nazwać problemu, łatwo kupić proces, który będzie dobrze wyglądał w kalendarzu i słabo pracował na biznes.
Po ponad 20 latach pracy z liderami wiem, że największą różnicę robi nie liczba sesji ani nazwa programu, tylko trafne rozpoznanie tego, z czym naprawdę przychodzi firma i kto powinien być klientem coachingu.
Najpierw problem biznesowy, potem coaching
Często spotykam się z sytuacją, kiedy firmy przychodzą z informacją, że chcą rozwinąć kompetencje menedżerskie. Tylko, że dla mnie to jest bardzo ogólne i jeszcze niewiele znaczy.
Czy dyrektorzy nie delegują, bo nie ufają swoim zespołom? Czy członkowie zarządu wchodzą w operacyjność i odbierają im odpowiedzialność? Czy po reorganizacji ludzie formalnie mają nowe role, ale decyzje nadal zapadają według starych układów? Czy problem dotyczy jednej osoby, całego zespołu zarządzającego, czy systemu, w którym wszyscy funkcjonują?
Te sytuacje wymagają innej pracy.
Coaching jednego dyrektora może być bardzo skuteczny, jeśli problem rzeczywiście dotyczy jego sposobu działania. Będzie znacznie mniej użyteczny, jeśli cały zarząd mówi o samodzielności kadry, a przy każdej ważniejszej decyzji wraca po kontrolę.
Wtedy można miesiącami rozwijać menedżera, który wraca do organizacji działającej dokładnie tak samo jak wcześniej.
Dlatego przed rozpoczęciem procesu warto ustalić, gdzie leży problem i na jakim poziomie trzeba z nim pracować.
Coaching indywidualny, coaching zarządu czy praca z zespołem?
Nie każda firma potrzebuje tego samego rodzaju coachingu.
Indywidualny executive coaching ma sens wtedy, gdy konkretna osoba mierzy się z nową rolą, trudną decyzją, zmianą sposobu przywództwa, konfliktem albo potrzebuje przyjrzeć się własnemu wpływowi na ludzi.
Coaching zarządu jest potrzebny wtedy, gdy problem powstaje pomiędzy ludźmi: w sposobie podejmowania decyzji, podziale wpływu, jakości sporów, odpowiedzialności czy zaufaniu.
Praca z szerszym zespołem menedżerskim może być właściwa, kiedy firma buduje drugą linię zarządzania, przechodzi reorganizację albo chce zwiększyć samodzielność dyrektorów.
I jeszcze jedna rzecz, o której organizacje czasem zapominają: nie każdy problem wymaga coachingu.
Jeżeli firma potrzebuje nowego modelu finansowego, strategii wejścia na rynek, projektu restrukturyzacji czy rozwiązania prawnego, potrzebuje eksperta. Jeżeli problemem jest otwarty konflikt właścicielski, czasem skuteczniejsza będzie mediacja. Coaching może być częścią rozwiązania, ale nie powinien udawać wszystkiego naraz.
Dobry coach potrafi to powiedzieć.
Sprawdź, czy coach rozumie poziom odpowiedzialności klienta
Coach nie będzie znał branży lepiej niż zarząd. Powinien jednak rozumieć realia, w których działa jego klient.
Inaczej pracuje się z menedżerem, który pierwszy raz obejmuje zespół, a inaczej z CEO podejmującym decyzję o przejęciu firmy, zmianie członka zarządu albo sukcesji.
Na poziomie C-level decyzje rzadko dotyczą wyłącznie jednej osoby. Wpływają na ludzi, wynik, kulturę, relacje właścicielskie i przyszłość organizacji.
Dlatego doświadczenie coacha ma znaczenie. Nie tylko liczba godzin, ale również to, z kim wcześniej pracował i jakie sytuacje potrafi rozumieć bez upraszczania ich do podręcznikowych problemów przywódczych.
Warto zapytać o przygotowanie zawodowe, certyfikację i superwizję, ale równie ważna jest odpowiedź na pytanie: czy ten człowiek rozumie wagę decyzji, z którymi przyjdzie klient?
Dobry proces zaczyna się od dobrego kontraktu
W coachingu finansowanym przez firmę, który nie jest dla CEO lub właściciela, pojawia się więcej niż jedna strona.
Jest klient, czyli osoba pracująca z coachem i jest organizacja, która za ten proces płaci. Czasem jest przełożony, HR, właściciel albo rada nadzorcza.
I tutaj bardzo łatwo o problem. Firma chce wiedzieć, czy coaching działa, a klient musi mieć pewność, że to, co mówi podczas sesji, pozostaje poufne.
Te dwie potrzeby da się pogodzić, ale trzeba ustalić zasady zanim zacznie się praca.
Co będzie raportowane organizacji? Jak zostaną ustalone cele? Co pozostaje wyłącznie pomiędzy klientem a coachem? Co wydarzy się, jeśli oczekiwania firmy i klienta zaczną się rozchodzić?
Bez takiego kontraktu człowiek zaczyna się pilnować. A jeśli podczas sesji pilnuje, co może powiedzieć, to pracujemy już nie z realnym problemem, tylko z jego bezpieczną wersją. Taki coaching ma bardzo małe szanse powodzenia.
Nie kupuj coachingu „dla wszystkich”
Zdarza się też, że coaching staje się eleganckim sposobem unikania decyzji personalnej. Firma od roku wie, że menedżer nie radzi sobie w roli, ale zamiast zdecydować, czy nadal chce go na tym stanowisku, wysyła go na kolejny proces rozwojowy.
Coach nie powinien służyć do odraczania decyzji, którą organizacja już właściwie podjęła.
Klient musi chcieć w tym procesie uczestniczyć
Firma może zapłacić za coaching, ale nie sprawi tym samym, że uczestnik będzie chciał z niego skorzystać.
Jeżeli członek zarządu trafia do coacha wyłącznie dlatego, że właściciel powiedział: „Musisz coś zrobić ze swoim stylem zarządzania”, pierwsza rozmowa powinna dotyczyć właśnie tego.
Czy klient sam widzi problem?
Czy chce coś zmienić?
Czy jest gotowy przyjrzeć się także własnemu udziałowi w sytuacji?
Bez tego coaching bardzo szybko zamienia się w próbę udowodnienia, że problem leży po stronie zespołu, przełożonego albo organizacji.
Doświadczony lider nie potrzebuje coacha, który będzie go przekonywał, że powinien się rozwijać, tylko powodu, dla którego sam uzna, że ta praca ma dla niego sens.
Jak ocenić, czy coaching dla firmy działa?
Nie mierzyłabym skuteczności liczbą odbytych sesji ani poziomem satysfakcji zaraz po spotkaniu. Interesuje mnie to, co zmienia się w realnej pracy.
Czy decyzje zaczynają zapadać szybciej? Czy dyrektor przejmuje odpowiedzialność, którą wcześniej oddawał wyżej? Czy zarząd prowadzi trudne rozmowy wcześniej, zamiast czekać, aż konflikt stanie się problemem biznesowym? Czy ludzie mówią liderowi rzeczy, których wcześniej unikali? Czy klient rozpoznaje swoje automatyczne reakcje zanim zaczną sterować decyzją?
Cele procesu powinny być na tyle konkretne, żeby po kilku miesiącach można było uczciwie sprawdzić, czy coś rzeczywiście się zmieniło.
Nie wszystko trzeba sprowadzać do jednego KPI. Po kilku miesiącach powinno być jednak widać czy lider rzeczywiście inaczej podejmuje decyzje, deleguje, prowadzi konflikty i korzysta ze swojego wpływu
Najlepszy coaching dla firmy jest dopasowany do rzeczywistego problemu
Nie szukałabym programu, który obiecuje rozwój przywództwa w całej organizacji. Najpierw chciałabym wiedzieć, gdzie dziś firma traci czas, decyzje, ludzi albo odpowiedzialność. Jakie zachowania liderów podtrzymują ten problem i kto rzeczywiście powinien nad nim pracować.
Dopiero potem wybierałabym formę procesu, coacha i sposób mierzenia efektów.
Dobrze dobrany coaching nie powinien być kolejnym benefitem rozwojowym ani serią ciekawych rozmów dla menedżerów. Wartość pojawia się wtedy, gdy proces dotyczy konkretnego problemu biznesowego, którym firma rzeczywiście chce się zająć.
Gdyby dziś ktoś zapytał, jaki konkretny problem ma rozwiązać coaching w Państwa firmie, to czy odpowiedź byłaby równie konkretna jak budżet, który chcecie na niego przeznaczyć?
